Руководство по расчету рентабельности проекта

Прибыльность проекта измеряет то, что остается после сравнения дохода от проекта с затратами, необходимыми для его выполнения. Агентства часто обнаруживают проблемы с маржой слишком поздно, потому что предложения, время, счета подрядчиков, стоимость программного обеспечения, расходы, изменения клиента, счета и платежи находятся в отдельных системах. Для рабочего процесса отслеживания этих формул — кто и когда что проверяет — см. как отслеживать прибыльность агентства, и основы рентабельности агентства для операционной дисциплины под этим.

Основные формулы прибыльности проекта

Прибыль проекта = признанная выручка проекта - прямые затраты на проект

Процент маржи проекта = прибыль проекта / выручка проекта * 100

Пример:

Решить, какое число выручки использовать

Стоимость подписанного контракта, выставленная сумма, признанная выручка и собранные денежные средства не взаимозаменяемы. Для принятия решений о поставке может быть уместна признанная выручка. Для обзора рисков денежных средств сравните также счета-фактуры и поступления. Четко обозначьте метод, чтобы команда не сравнивала несогласованные отчеты.

Рассчитывать стоимость труда вместо использования оплачиваемой ставки

Ставка клиента — это доход, а не стоимость труда. Оцените внутреннюю стоимость доставки, используя зарплату или стоимость подрядчика плюс расходы работодателя и метод распределения, который ваша финансовая команда считает подходящим. Последовательность важнее, чем предположение, что одна модель подходит каждому агентству.

Включить прямые затраты на доставку

В зависимости от взаимодействия, прямые затраты могут включать:

• Заработная плата сотрудников
• Подрядчики и фрилансеры
• Программное обеспечение или данные для конкретного проекта
• Поездки и проживание
• Печать, продукты, материалы или выполнение заказов
• Расходы на оплату или транзакции
• Утвержденные списания и кредиты
• Другие расходы, которых не существовало бы без проекта

Использовать рабочий процесс отслеживания оплачиваемых расходов для различения затрат, возмещенных клиентом, от затрат, понесенных агентством.

Просмотреть объем работ и маржу вместе

Низкая маржа часто является проблемой управления объемом работ, прежде чем стать финансовой проблемой. Сравните первоначальное предложение и бюджет с новыми запросами, встречами, правками, задачами, временем и сроками выполнения. Это облегчит принятие решения о пересмотре объема работ, изменении штата, выдаче дополнительного заказа или пересмотре будущих цен.

Отслеживайте опережающие индикаторы перед закрытием

Полезные опережающие индикаторы включают:

• Потребленный бюджет против прогресса выполнения работ
• Плановые и фактические часы
• Эффективная реализованная ставка
• Неутвержденные изменения объема работ
• Подрядчик и отклонение расходов
• Невыставленные счета за время и расходы
• Старение счетов и задержка платежа
• Рабочая нагрузка команды и риск доставки

Программное обеспечение для рентабельности проектов для агентств должны связывать эти сигналы, в то время как команда все еще может действовать, а не только собирать их в конце месяца.